尹一丁:企业将本国市场的成功管理经验移植到海外往往能事半功倍,但为什么说沿用”中国式管理“反而成为中国企业海外业绩不佳的重要原因?

11月15日,区域全面经济伙伴关系协定RCEP正式签署。这个包含全球一半人口,三分之一生产总值的最大自贸经济体的形成标志着中国对外开放进入一个新阶段。中国企业一定会全面加大海外扩张的力度。这不但是中国崛起的必经之路,也是当下应对美国封堵的必要举措。

中国企业出海至今已四十年。到2017年止,中国对外直接投资存量已在全球位居第二,仅次于美国。可以说,中国企业国际化到今天,时间不能算短,力度也不可谓不强,但它们在全球的业绩表现却不尽如人意。

例如,在Interbrand的2020年全球百强品牌榜上,只有华为一家上榜(80位),而美国则有53家,欧洲34家,日韩各有7家和3家。虽然全球品牌榜不能反映出中国企业全球化的全貌,但至少从全球影响力来看,中国企业的海外业绩和中国经济超级大国地位极不匹配。

很多原因造成中国企业出海数目多但成功少的现状,如对海外市场缺乏了解,产品质量不具有竞争力,合规合法意识不足,战略失当和文化冲突等。但造成企业在海外业绩不佳的另一个主要原因是中国企业在海外经营仍然采取所谓的“中国式管理”。

“中国式管理”就是在海外沿用企业在国内的管理理念和方式。这种做法本来无可厚非。企业将本国市场的成功管理经验移植到海外往往能事半功倍。美国企业尤善此道。可为什么说沿用“中国式管理”反而成为中国企业在海外业绩不佳的一个重要原因呢?本文结合在剑桥嘉治商学院从事的学术研究,就这个问题进行讨论。此外,还会着重分析中国企业如何能够成为真正的全球化企业。

“中国式管理”的四个特征

“中国式管理”具有鲜明特征。这些特征没有绝对的好坏,取决于应用的时期和场景。在海外经营这个特定场景下,“中国式管理”大致呈现出四种负面特征:帝王文化,怀疑文化,惩罚文化和模糊文化。

“帝王文化”是指中国企业的领导往往如同帝王,具有绝对权威,要求下属对其无条件服从,即所谓“理解要执行,不理解也要执行”。国内一位知名企业的高管曾说:“无论老板的决定是什么,我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定”就是这种文化的反映。帝王文化最讲求听话和忠诚,才干是其次,所谓态度比能力更重要。

“帝王文化”和惯常说的“老板文化”不同。一些美国企业有很强的“老板文化”。但美国的老板就是老板而已,更像军队的指挥官。中国的老板是帝王。可谓“此老板非彼老板”。西方就是有“老板文化”的企业也有基本的平等意识。领导很少对下属期待绝对的忠诚和服从,也并非毫无顾及下属的独立见解和主张。

“怀疑文化”是指中国企业普遍对员工缺乏基本的信任,其假设是员工“有问题而值得被怀疑”,需要被审查和防范。西方企业则先假设员工值得信任,除非被证明不是如此。也就是说,中国企业对人的判断是基于荀子的“性恶论”,而西方企业倒更贴近孟子的“性善论”。因此,中国企业对员工更多是一种管控的心态,而西方企业则给与员工更多的信任和自由。

“惩罚文化”是指中国企业对员工未达期望或犯错时会给与比较严厉和明确的惩罚,如降级,减薪,甚至解雇。而且很多时候,这种惩罚是公开的,往往会点名批评,颇具法家治国的特征。日常和员工的沟通也以批评为主,重在提出建议以帮助员工提高。而西方企业一般重在鼓励,以激发员工向上的自身动力。如需指出不足,也会和员工私下沟通,尽量顾及员工的自我感受和尊严。

“模糊文化”是指中国企业的管理规则不清晰,做事边界也需要自己琢磨。做出的决策对于“圈外人”很不透明,甚至日常沟通也会偏于含糊,万事都讲究一个“悟”字。华为称其为“灰度哲学” 。西方企业讲究规则透明,边界清晰,沟通直截了当,所有事情尽量一目了然,无需去猜。

“中国式管理”的这些特征有其合理性和有效性。它帮助中国企业在极短时间内就实现了对发达国家企业的追赶甚至超越。但是,当中国企业来到海外,在完全不同的文化和社会体系里,“中国式管理”的这些特征往往成为企业成功的障碍。华为的海外经验就可以说明这点。

华为海外的文化挑战

在众多“走出去”的中国企业中,华为无疑是国际化最成功的一个。目前它的海外员工近3万,遍布160个国家和地区,本地化率高达70%。这使得华为成为研究海外“中国式管理”的最佳案例。

虽然华为多年来潜心向西方企业学习管理,已经实现了深度的“西方化“变革,可称得上“不中不西”。但实际上,华为骨子里仍然非常中国化。首先,华为具备上述“中国式管理”的主要特征。其次,华为一直秉持的“长期坚持艰苦奋斗”和“自我批评”更极具中国特色。

单从华为在海外多年的优异市场表现来看,似乎可以说华为的“中国式管理”非常成功。但更深入地分析华为外籍员工对华为的认同感和归属感,就很可能得出不一样的结论。以下的分析是基于国外职场评价网站“玻璃门”(Glassdoor)上华为离职或在职外籍员工过去二年对华为的评价。作为雇主,华为累计总分是3.7/5(5580人投票),而在“企业文化和价值”(culture & values)这个维度,华为是3.3分。

首先,因为多年西化,相对于中国其他企业而言,华为的“帝王文化”并不明显,但仍有较强的“老板文化”。若干外籍员工反映公司内部等级分明,决策都是领导拍板,下级被要求服从,个人意见不被重视。而且,领导往往采取命令式甚至带有攻击性的管理风格,对待下属过于严厉。在公司,和领导搞好个人关系非常重要。这种做法在尊重平等,鼓励个性发展的西方社会很难让员工心悦诚服地接受。

华为的“怀疑文化”在外籍员工中尤其引发不满。华为内部有严格的审计制度。曾有外籍管理人员推动不完全符合华为传统做法的项目。虽然最后获得成功,但华为仍多次派审计团队对此人进行审查。甚至在项目完成半年后,他还需向上级做出进一步解释。华为这种源于中国“低信任”社会的做法常常让外籍员工深感不适。

“怀疑文化”带来的另一个问题更为严重,就是对外籍员工的边缘化。在“玻璃门“平台上对华为最多的抱怨就是外籍员工在华为被视为二等公民,不被充分信任和重视,极少能够在华为被升至要职,更不可能进入核心决策层。这让他们在华为看不到自己的发展前景,从而丧失了奋斗的意愿。

另外,虽然在业务上华为已是一个全球化企业,但在日常管理中,仍然相当中国化。例如,华为海外的会议,电邮及报告幻灯片都采用中文,外籍高管做报告时也不例外。所以他们不得不把内容都背下来。尤其在美国对华为实施制裁后,华为在心态上进入一种退守求生存的应急模式,对外籍员工变得更加封闭。曾有一名外籍高管感慨:“华为最大的组织癌症就是不尊重它的外籍员工”。对于一个业务遍及全球的华为,这样的评语发人深思。

另一个让外籍员工难以认同的就是华为的“惩罚文化”。华为在很多公司正式文件上对惩罚都有清晰的陈述。西方企业则很少把惩罚作为管理手段,更少会把惩罚条款直截了当写在文件上。而且,华为对未达要求或犯错的员工和团队也会公开批评,将他们的事迹广而告之。这对于成长在鼓励文化里的西方员工而言都是难以真正认同的做法。

这种惩罚文化直接带来的就是一种扼杀组织凝聚力和创造力的恐惧文化。这种恐惧文化也在华为诱发了不良行为。有些员工为避免被惩罚,隐瞒事实真相,甚至欺诈,提高了公司的道德风险。有外籍员工甚至说,这种恐惧文化像疾病一样侵蚀着华为的机体,严重阻碍它在海外进一步发展。

最后,华为的“模糊文化”主要反映在沟通和决策的不透明。这也是在“玻璃门”平台上被抱怨较多的问题。当然,客观上,中国人内敛,不善长沟通的个性及中方员工欠佳的英文水平也是造成这些“不透明”的原因。总体来说,“模糊文化”对组织的负面影响相对较小,也是华为较易提升的方面。对华为侵害最大的则是它的怀疑文化和惩罚文化。

华为的“中国式管理” 造就了它今日的辉煌。但必须承认的是这种模式在海外市场仍有很大提升空间。就目前来看,华为外籍员工对组织的认同感,归属感和自豪感都还尚不尽如人意。近日,华为丹麦和英国的数位外籍高管相继宣布离职也从一个侧面反映了这个问题。

当前,美国对华为的封堵,华为从跟随者变为行业引领者的事实和各行业的数字化服务化趋势都要求华为对自身基于硬件制造的企业文化进行改良。否则,华为在下一阶段的国际化将会面临更大挑战。

从华为经验可以看出,“中国式管理”目前还无法在全球走得很远。但全面实施国际化又是时代对中国企业的期待。包括华为在内的中国企业如何对“中国式管理”进行变革以实现全球化的持久成功?这是一个重大的管理课题。

“中国式管理”的全球演进路径

“中国式管理”必须要演进,不然无法承载中国企业的全球梦想。但这个过程中,也需要注意两个原则:

首先,这种演进不是“去中国化”或“全盘西化”,而是吸收西方管理模式的优点,同时充分发扬“中国式管理”的独特优势。

什么是“中国式管理”的独特优势?就是长期主义,奋斗精神,集体主义和自强精神。尤其是中国企业的“长期主义”,让任职于不同中国企业的外籍员工都由衷赞叹。中国企业开拓全球市场极具耐心。例如华为在海外可以默默耕耘十年,其战略定力令人叹为观止。

“奋斗精神”作为中华文化的另一个优秀传统,源自墨家,是中国经济腾飞和华为快速崛起的核心原因。虽然西方早期的新教伦理也鼓励奋斗精神,但随着西方社会的世俗化和后现代化,这种风貌渐已淡化。集体主义就是一种责任和义务的担当,成就大我牺牲小我。这也是中华文化的优秀特质,同时深植于儒墨两家中。

“自强精神”是指无畏挑战一切不可能的任务,永不言弃。这也是深植于中华文化的优秀特质,如道儒两家的“天行健,君子当自强不息”,“知其不可而为之”,及墨家的“非命”和主观的“力”对个人和国家命运的改变。中国古代传说如精卫填海,愚公移山,女娲补天和夸父逐日等,以及华为的企业口号“make it possible”都是这个精神的体现。在早期,华为欧洲区的负责人为开拓市场,曾转机七次,就为在机场短暂邂逅一家关键运营商的CTO。这种无畏开拓的自强精神在西方企业是不可想象的。

在“中国式管理”的演进中,中国企业要用这些优秀特质去克服“西方式管理“的四个主要缺点,即现实主义,安逸主义,个人主义和消极主义。西方企业受财务驱动,过于关注股东回报,越来越缺乏高远的理想。安逸主义是指当今西方社会的主体缺乏奋斗精神。个人主义则是西方文明的一个基本特征,导致民众永远小我至上。这次在西方抗击疫情中各国民众的松散行为就是最好的例证。消极主义就是安然接受人生中的诸多“不可能”和“不可为”。在企业层面的反映则是员工缺乏情怀,没有强大的战斗意志和攻坚决心。如果通过演进,“中国式管理”能够扬长避短,消除海外员工可能的怠惰,自我和消极,将其彻底激活。那么“中国式管理”就很可能通行天下。

其二,“中国式管理”的演进不是单纯的文化问题,需要企业的整体转型。

除了文化因素,“中国式管理”的诸多负面特征和加工制造的行业类型直接相关,同时也由企业的“跟随者”身份所塑造。加工制造型后发企业大多创新弱执行强,同时竞争壁垒低,控风险能力差。为了生存,这类企业需要强权威严和奖惩压力产生高执行力,怀疑文化带来风险控制。而强调对个人的尊重,信任和包容可能都会给企业带来灭顶之灾。所以,本质上来讲,“中国式管理”不仅是文化问题,也是加工制造为特征的工业化时代产物。在某种意义上,都可称其为“工业制造化式管理”。一旦中国经济类型超越现有阶段,“中国式管理”将会成为企业发展的障碍。当下,人类社会正飞速进入服务,软件和数据驱动的数字化智能化时代,此种管理模式的弊病会日渐凸显。

另外,此管理模式适于打江山,但不适于坐江山。若为“跟随者”,此模式可助其实现快速突破。一旦企业成为行业领跑者,就需要探索无人区,不断创新突破。此时,强调服从,抑制个性和管惩并重的“中国式管理”很可能极大地削弱这些领袖企业的创新能力,最终自毁江山。

因此,“中国式管理”是中国特定文化,工业化产业类型及跟随者模式的综合产物。在全球文化背景下,数字化时代的来临以及跟随者向引领者的转化,中国企业无论是否出海都必须要对“中国式管理”进行深度变革。否则,它们必将会逐渐落后于时代。

但什么样的“中国式管理”才能通行全球?

它至少应该满足三个条件:

第一,能够充分激活全球员工为企业目标全力奋斗。

第二,能够高度整合不同文化背景的员工,显著提升组织坚韧度和创造力。

第三,能够在全球各地区进行自我复制,具备“海星效应”。

也就是说,真正可以全球化的“中国式管理”具有“激活”,“整合”和“复制”三个特点,以此引申出“中国式管理”的五个演进阶段。

第一阶段:本土中国式

这种模式是中国企业的主流模式。帝王制明显,具有很强的惩罚文化,近似法家的严刑治国。企业和员工是简单雇佣关系。企业类型多是加工制造业的行业追随者,追求成本控制和高执行力。这类企业的中国特色最为显著,沿用到海外的负面效果也最明显。绝大多数出海的中国企业都属于这个发展阶段。在“激活”,“整合”及“复制”上,能力都比较欠缺。

第二阶段:西挂中国式

这种模式是对海外和国内的管理采取双轨制,对内是典型的“中国式管理”, 帝王领导,实施管教和严法。对外则几乎全盘西化,给与员工较多自由。本质上是海外西方式管理外附于中国本土式管理,两套系统几乎各自为政,缺乏整合。企业类型大多也是注重效率和规模的加工制造型企业,但已超越跟随者阶段,成为全球市场的主要参与者。所以有足够的资源来维护海外较为宽松和昂贵的独立管理模式。无论国内国外,员工和企业之间仍是简单雇佣关系。此模式比上一种模式进步,但一国两制无法把企业最优秀基因植入海外而贯穿整个组织。在“激活”,“整合”和“复制”上优于上一种模式,但仍然不足。

第三阶段:西化中国式

这种模式是指企业深入而系统地引入西方先进管理方法,显著优化中国本土管理理念和实践。最典型的案例就是华为。华为经过多年提高,已具有西方企业高度规范化,职业化和科学化的管理体系,但内核还是相当中国,可谓“中学为体,西学为用”。

在“中为体”基础上,这种组织仍有较强的惩罚文化和怀疑文化,并采用法家严惩重赏思想,强调员工勤奋工作,文化基础是法墨结合。但因受到西方管理思想影响,在管制体系下也注重对员工赋能。组织上,国内国外充分整合,实现“一国一制”。企业和员工之间已超越简单雇佣关系,通过股权机制演化为利益共同体,如华为的员工持股制。但在“激活”方面,对外籍员工的效果远不如对本土员工。因为“怀疑文化”和“惩罚文化”,整合效果并不理想。在“复制”方面,仍有很大提高空间。

第四阶段:中西融合式

这种模式深度融合中西先进管理理念。组织强调赋能而非管教,鼓励个性化和创意的思考,旨在发挥每个员工最大潜力,以实现创新突破。这类企业也更重视愿景和理想,强调员工道德操守和自我约束。文化底蕴类似法,墨和儒的结合。组织领袖不是帝王或老板,更像教练,重在培育员工。组织和员工关系更接近使命共同体。“帝王式”,“怀疑”,“惩罚”和“模糊”负面特征基本消除,公平,透明,信任和自尊等良性特质成为企业文化主流。

目前来看,还没有中国企业发展到这个阶段。头条最为接近,有望在若干年后进入这种境界。天生具有全球化基因的互联网服务型企业比较容易发展成为此种模式。它的“激活” ,“整合”和“复制”能力都很强,应代表目前全球化企业的最高管理水平。

第五阶段:中国全球式

这是中国企业发展的最高阶段。此种模式提炼出中华文化特质中的普适元素,用全球认同的方式加以诠释,以形成以中国文化精神为基础但又超越其传统定义的全球职业观,价值观和人生观,并以此引领全球民众进入人类商业文明的更高境界。这一境界的企业也超越了其基本商业属性,更重视自身的意义和终极目的,关注人类命运共同体,开始具有宗教特征。其领袖更像思想和精神导师。企业追求创新力及道德力,并用基于大数据人工智能的卓越决策能力,高远宏大的思想力和道德力引领员工和民众向前。

它的文化底蕴融合中国多元源流,在企业目标和愿景上遵循儒家精神,秉承“天下一家”,“世界大同”的理念和对天下的担当。在企业管理上,采取温和的法家。在工作态度上强调墨家精神,坚持艰苦奋斗。在企业的具体操作和决策上遵循道家精神,相机而动,动静相济,顺势而为。企业治理也真正实现德治的理想境界。此阶段的企业“激活”和“整合”能力极强。尤其在“复制”能力上,如同海星,片片碎块都可长成完整个体,达到“星星”之火燎原的海星效应。目前全球尚无这样的企业。从中华文化的特质来看,中国企业最有可能最先实现这种演化。

如何进行这种演化?可从由易到难的三个层面入手:

其一,构建企业文化能力。在国际化中,中国企业的文化能力是非常显著又普遍的短板,就是华为在这方面也有很大的提升空间。补齐此短板要求企业对中西文化都具备深刻了解,从而能够提炼出“中国式管理”中的全球普适元素,如对天下的担当和责任,和睦共荣精神及艰苦奋斗等,并能以全球认可的方式进行表达。这就需要企业培养出大批具有全球跨文化能力的管理人才。

在这点上,可以借鉴三星从1990年就开始大力实施的“海外英才计划”,即每年选取一两百名高潜质中层管理者去海外脱产学习和生活一年。三星视此昂贵项目为其全球化成功的基石,亚洲金融危机时都未中断。目前,三星已培养出数千名全球专家,其中大多数都会讲流利的当地语言。他们成为三星全球化的中流砥柱。三星的这个做法非常值得中国企业学习。

其二,实现企业数字化转型。数字化企业的本质就在于打破地域,文化和组织边界。中国企业若仍以加工制造业为纲,很难真正成为全球化组织。其实,对于中国企业而言,全球化和数字化不可分割。企业在数字化转型过程中就可以逐步植入全球化基因,如开放,共享和协作精神。天生数字化的互联网企业在全球化方面具有加工制造型企业无法比拟的优势。头条在极短时间内就在海外大获成功即是明证。中国企业数字化虽有诸多挑战,也有独特的先天优势,如海量的数据和极丰富的应用场景。所以应该快马加鞭,尽快实现转型。

其三,打破心障超越现有格局。“中国式管理”的成功演化还需要中国企业家个人胸怀和格局的提升。要打破“非我族类,其心必异”的封闭心态,圈层文化和等级观念,用博大的胸襟,平等的心态,开明的作风面对全球各种族和文化。更重要的是,要回归中国文化的本源,厚德载物,自强不息,重拾对天下的责任和担当。唯有此,全球民众才会心悦诚服地接受中国企业和中国的崛起,并为此贡献力量。因此,进入更高层次的道德和精神境界是这个时代对中国企业家和企业的核心要求,也是他们能够在全球获取广泛民心的关键一步。

构建人类命运共同体的五个层次

代表这种更高道德和精神境界的核心理念就是中国政府近年来提出的“人类命运共同体”,强调全人类平等共荣,共同发展,共享世界进步的成功和梦想。努力去实践这个理念也正是中国企业和“中国式管理”能够不断演化提升的关键。从企业层面来讲,构建“人类命运共同体”可以从五个方面入手。

其一,企业和员工成为命运共同体。企业和员工结成休戚相关荣辱与共的整体。最佳的案例就是几乎百分之百员工持股拥有的华为。华为在早年就遵循“大家一起做老板,共同打天下”的理念,把企业命运和每个员工的命运深深地融合在一起。这是华为这么多年来几乎战无不胜攻无不克的关键。华为也在尝试把这种理念和实践广泛扩展到海外员工群体中。这种共享精神对企业领袖的格局和胸怀是一种真正的考验。

其二,企业和客户成为命运共同体。企业和客户成为命运共同体就是“以客户为中心”思想的最高境界。华为就是如此,一贯以宗教般的虔诚对待客户。例如,华为在行业率先成立联合创新中心,和客户共同开发新产品,在研发和宏观战略上与客户深度整合,形成命运攸关的共同体。而行业竞争对手如诺基亚和爱立信也尝试建立这样的机构,但因为缺乏这样的企业基因,始终没有成功。

其三,企业和商业伙伴成为命运共同体。企业和商业伙伴深度整合,共生共荣。可口可乐就是如此。多年来它和装瓶公司结成相互依存的商业生态系统,共同打造和维护全球庞大的可乐帝国。在当下互联网时代,这样的商业生态系统更为普遍,如腾讯和阿里两大系统中的多个企业都是和这两大巨头各自休戚与共的命运共同体。

其四,企业和当地社区成为命运共同体。企业还需要和当地社区深度整合,成为社区兴旺发展不可或缺的关键组成部分。例如,美国知名高科技企业康宁玻璃和纽约州的康宁镇在过去150年间已经成为不可分割的整体。剑桥大学和剑桥市的关系也是如此。这些组织和当地社区已是水乳交融,相互依存的整体,使得它们的目标和使命高度一致。

其五,企业和所在国成为命运共同体。对于一个企业而言,最高层次的命运共同体就是和当地国家建立起休戚与共的共生关系。例如,华为在非洲大陆完成了高达70%的主干网络,并是一些小国唯一的设备服务商。所以,在美国以国家安全为由号召全球抵制华为的时候,非洲大陆集体选择忽视。利比里亚前公共工程部长甚至直接撰文号召非洲继续和华为并肩作战。这就是企业和国家形成命运共同体的最好案例。

如果中国企业在国际化过程中努力从这五个方面实践“人类命运共同体”的理念,那么它们就会在企业的演进路径上不断提升自己的境界和层次,最终会获得全球民众的真心认可和支持。那时才是“中国式管理”风行全球的时刻。

结语

以现有的内涵,“中国式管理”显然无法走遍全球,但它有不断进化的潜力和特质。如果中国企业在全球化时切实推行“人类命运共同体“的理念,目前尚不能获取全球民众深层认同的“中国式管理”完全有可能成功演化成为可以真正引领全球的“中国全球式管理”。

这种自信基于一个简单事实,即 “人类命运共同体”的精神深植于中华文化的基因中。儒家的“己欲立而立人,己欲达而达人”和“天下大同”的理念,道家的“齐物”,墨家的“兼爱”及佛家的“万物一体”和“无缘大慈同体大悲”,无一不洋溢着这种信念和理想。因此,中国文明的基本价值观在长远上符合人类发展的总体利益和福祉。

虽有这种文化基因和潜力,中国企业要想真正实现这种演化,必将经历脱胎换骨的痛苦过程。中国的企业家必须打开心胸,具有恢弘的气势和无比的想象,仰望星空,放眼百年,真正以天下为家,对全人类命运和福祉勇于担当,并以全人类的维度构建自己的视野和格局。只有这样才能打破中华民族的心灵桎梏,领导人类进入更高层的文明,一起探索灿烂的星辰大海。这一代中国企业家应该承担起这一伟大的历史使命。

作者系剑桥大学嘉治商学院中国管理研究中心联席主任。